{"id":12015,"date":"2022-11-07T22:58:11","date_gmt":"2022-11-07T21:58:11","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mews-partners.com\/?p=12015"},"modified":"2023-09-17T23:50:51","modified_gmt":"2023-09-17T21:50:51","slug":"wie-die-juengsten-krisen-die-grenzen-einer-zu-stark-segmentierten-supply-chain-organisation-aufzeigen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mews-partners.com\/de\/wie-die-juengsten-krisen-die-grenzen-einer-zu-stark-segmentierten-supply-chain-organisation-aufzeigen\/","title":{"rendered":"Wie die j\u00fcngsten Krisen die Grenzen einer zu stark segmentierten Supply Chain Organisation aufzeigen"},"content":{"rendered":"<p><em>Welche Hebel k\u00f6nnen eingesetzt werden, um die Herausforderungen der aktuellen Krisensituation zu bew\u00e4ltigen?<\/em><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><em>1. Die Auswirkungen auf die Supply Chain aufgrund aufeinanderfolgender Krisen<\/em><\/h3>\n<p>In einer internationalen Umgebung, die Organisationen auf allen Ebenen der Supply Chain beeinflusst, angefangen bei der COVID-19-Pandemie und dem Konflikt in der Ukraine, wurden die Schwierigkeiten der Unternehmen durch eine beispiellose Transportkrise verst\u00e4rkt:<\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"https:\/\/www.auto-infos.fr\/article\/une-penurie-de-chauffeurs-routiers-toujours-plus-severe.252562\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Ein Mangel an Lastwagenfahrern<\/a>, der Frankreich, Europa und auch die wichtigsten Importpartner Frankreichs betrifft.<\/li>\n<li>Eine Erh\u00f6hung der Dieselpreise, die die Kosten des Stra\u00dfentransports beeinflusst.<\/li>\n<li>Ein Mangel an Seefrachtcontainern und steigende Seefrachtkosten.<\/li>\n<\/ul>\n<p>In dieser Umgebung hatten Unternehmen Schwierigkeiten, eine Vielzahl von Rohstoffen (Metalle, Kunststoffe, Holz usw.) und Halbfabrikaten (elektronische Komponenten usw.) zu beschaffen, was sich auf alle Industriebereiche auswirkte und <a href=\"https:\/\/escp.eu\/fr\/news\/penurie-et-hausse-des-prix-des-matieres-premieres-quelles-lecons-tirer-en-matiere-de-supply-chain\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">zu Preiserh\u00f6hungen, l\u00e4ngeren Lieferzeiten und immer h\u00e4ufigeren Engp\u00e4ssen f\u00fchrte<\/a>.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.supplychaindive.com\/news\/shortages-2022-outlook-supply-semiconductors-aluminum-food\/617537\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Beispielsweise gab es im Jahr 2021 erhebliche Engp\u00e4sse bei Kunststoffharzen, was zu Preiserh\u00f6hungen von bis zu 50 % f\u00fchrte<\/a>, ebenso wie bei Holz (Preisverdreifachung zwischen 2021 und 2022) oder Aluminium. Ebenso stiegen die Lieferzeiten f\u00fcr Fahrradkomponenten (Rahmen, Gabel, Bremsen usw.) innerhalb von 2 Jahren um mehr als 150 %.<\/p>\n<p>Um mit dieser Situation umzugehen, mussten einige Unternehmen ihre Lagerbest\u00e4nde erh\u00f6hen, um Lieferprobleme zu bew\u00e4ltigen und Engp\u00e4sse zu vermeiden (61 % der Unternehmen erh\u00f6hten die Best\u00e4nde an kritischen Produkten nach der COVID-19-Pandemie). Dies f\u00fchrte zu einer angespannten finanziellen Situation mit einem stark steigenden Working Capital Requirement (WCR) und der Notwendigkeit, zus\u00e4tzliche Lagerkapazit\u00e4ten zu identifizieren und umzusetzen.<\/p>\n<p>Diese Krise zeigt die Grenzen einer zu stark segmentierten Supply Chain auf, den Bedarf an flexiblen und gut ausgestatteten S&amp;OP-Prozessen, einer \u00dcberarbeitung der Lagerpolitik und der Beschaffungsquellen.<\/p>\n<p>Diese Krise bietet jedoch auch die M\u00f6glichkeit (die Notwendigkeit?), dass Unternehmen ihre Anstrengungen auf das Energiemanagement, die <a href=\"https:\/\/www.mews-partners.com\/de\/unser-angebot\/umweltleistung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Dekarbonisierung<\/a> ihrer gesamten Lieferketten und die Beschleunigung von Projekten zur R\u00fcckverlagerung ihrer industriellen Verm\u00f6genswerte, ihrer Logistik und potenziell ihrer Beschaffung in Europa konzentrieren.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><em>2. Die Grenzen zu stark segmentierter Supply Chain-Organisationen<\/em><\/h3>\n<p>Alle diese Ereignisse haben die globalen Supply Chains unter Druck gesetzt: Viele Unternehmen sahen sich mit Engp\u00e4ssen bei ihren Lieferanten der R\u00e4nge 1\/2\/3 konfrontiert, die ihren Bedarf nicht mehr decken konnten und die Lagerbest\u00e4nde der Kundenunternehmen unter Druck setzten oder sogar ersch\u00f6pften.<\/p>\n<p>Diese Engp\u00e4sse wurden in den Unternehmen umso st\u00e4rker verst\u00e4rkt, da die Lieferanten nur begrenzt in die Entscheidungsprozesse einbezogen waren:<\/p>\n<ul>\n<li>Eine begrenzte Kenntnis der Lieferantenbeschr\u00e4nkungen (Verf\u00fcgbarkeit von Rohstoffen, Produktionskapazit\u00e4t usw.),\n<ul>\n<li>verst\u00e4rkt durch eine Strategie der Einbindung von Lieferanten der R\u00e4nge 2 und h\u00f6her, die zu geringer oder sogar fehlender Transparenz \u00fcber ihre Beschr\u00e4nkungen f\u00fchrte und eine Optimierung entlang der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette verhinderte.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Zu lange oder sogar nicht vorhandene Informationsr\u00fccklaufzyklen, die eine schnelle Entscheidungsfindung in einem Kontext verhinderten, der eher eine Beschleunigung erforderte.<\/li>\n<li>Siloartige Entscheidungsprozesse in Verbindung mit wenig geteilten Entscheidungen, die oft die Ph\u00e4nomene von Engp\u00e4ssen oder \u00dcberbest\u00e4nden bei Lieferanten oder Kunden verst\u00e4rken (der ber\u00fchmte Bullwhip-Effekt).<\/li>\n<\/ul>\n<p>In einer stabilen und vorhersehbaren Umgebung k\u00f6nnen vereinfachte Supply Chains mit klaren Trennlinien f\u00fcr Verantwortlichkeiten\/Kommunikation zwischen Kunden und Lieferanten viele Vorteile bieten: Vereinfachung der Beziehungen, Vereinfachung der Beschaffung, Vereinfachung der Organisationen. In einer globalen Umgebung, die mit aufeinanderfolgenden Krisen konfrontiert ist und in der wirtschaftliche Akteure mit permanenter Unsicherheit umgehen m\u00fcssen, k\u00f6nnen diese zu stark segmentierten Supply Chain-Organisationen mit unzureichend integrierten Lieferanten (in Planungsprozessen, Entscheidungsfindung, Bestandskontrolle) nicht unver\u00e4ndert bleiben und erfordern eine verst\u00e4rkte mehrstufige Beziehung.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3><em>3.\u00a0Entwicklungsbereiche<\/em><\/h3>\n<p>Mehrere Handlungsfelder k\u00f6nnen von Akteuren identifiziert werden, die mit solchen Situationen konfrontiert sind.<\/p>\n<p>Wir haben uns auf 3 Schl\u00fcsselbereiche konzentriert, die um einen flexiblen und agilen S&amp;OP-Prozess, die Optimierung von Bestandsmanagementprozessen und dem Working Capital Requirement (WCR) sowie die St\u00e4rkung der Bestandskontrolle in der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette kreisen.<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Entwicklung eines end-to-end S&amp;OP-Prozesses auf der Grundlage flexibler Entscheidungskriterien, um sich an die Situation anzupassen.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Die Kapazit\u00e4ten kritischer Lieferanten sowie die Verf\u00fcgbarkeit bestimmter Rohstoffe d\u00fcrfen nicht ignoriert werden, wenn effektive Entscheidungen getroffen werden sollen. Das S&amp;OP sollte sich auf Engp\u00e4sse in der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette konzentrieren und nicht davon ausgehen, dass die Vorlieferanten alleine klarkommen werden. Diese 360-Grad-Sichtweise erm\u00f6glicht die Einbeziehung umfassender Lieferantenbeschr\u00e4nkungen (kritische Rohstoffe, einseitige oder monopolistische Beschaffung, Lieferanten in geopolitisch risikobehafteten Gebieten, global knappe Produkte) in den Entscheidungsprozess. Die Einbeziehung dieser Lieferantenbeschr\u00e4nkungen sollte auf einer langfristigen Partnerschaftsstrategie beruhen.<\/li>\n<li>Multiple Entscheidungskriterien, die je nach Situation gewichtet werden m\u00fcssen. Die Kontrolle des Working Capital Requirement (WCR) und des Lagerbestandes ist ein wichtiges Entscheidungskriterium im S&amp;OP-Prozess, ebenso wie der Servicegrad und die Reaktion auf Kundenbed\u00fcrfnisse. In einer Krisensituation m\u00fcssen sich die Entscheidungstreiber \u00e4ndern k\u00f6nnen: Sicherung der Produktion, Verf\u00fcgbarkeit bestimmter kritischer\/strategischer Produkte usw.<\/li>\n<li>Die \u00fcblichen Werkzeuge der Supply Chain-Leitung (APS, OMS usw.) k\u00f6nnen zwar Prozesse strukturieren und umfassende Analysen erm\u00f6glichen, aber ihre &#8222;Steifheit&#8220; kann die erforderliche Flexibilit\u00e4t einschr\u00e4nken. Die neuen Tools auf dem Markt f\u00fcr Collaborative Planning (wie Anaplan) haben starke Vorteile, um diese Flexibilit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit an die Situation zu erm\u00f6glichen.<\/li>\n<li>Ein S&amp;OP-Prozess muss wirklich bereichs\u00fcbergreifend werden und die Finanzen besser in seine Entscheidungen integrieren. Die zunehmende Umsetzung von Integrated Business Planning (IBP) in S&amp;OP-Prozessen spiegelt diesen Wunsch wider, auch wenn der Erfolg nicht immer garantiert ist, haupts\u00e4chlich aufgrund einer oft unzureichend behandelten <a href=\"https:\/\/www.mews-partners.com\/de\/unser-angebot\/people-booster\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Change-Management<\/a>-Dimension.<\/li>\n<li>Schlie\u00dflich sollte die technologische und personelle Kapazit\u00e4t vorhanden sein, um Szenarien in der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette zu erstellen und jedes einzelne Szenario zu qualifizieren. Diese Herangehensweise sollte es erm\u00f6glichen, nach Festlegung der Strategie deren Umsetzung sowie die Realisierung der ber\u00fccksichtigten Annahmen zu \u00fcberwachen. Andernfalls sollte der S&amp;OP-Prozess robust genug sein, um auf Abweichungen zwischen diesen Annahmen und der wirtschaftlichen Realit\u00e4t hinzuweisen und flexibel genug sein, um auf die Unternehmensfl\u00fcsse zu reagieren und sie anzupassen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol start=\"2\">\n<li><strong>Anpassung der Lagerpolitik und Umgestaltung der upstream Supply Chain durch die Schaffung strategischer Lagerbest\u00e4nde f\u00fcr Rohstoffe, kritische Komponenten, Halbfabrikate usw.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>Operations-Direktoren haben viele Tools\/Methoden zur Definition und Steuerung der Lagerbest\u00e4nde zur Verf\u00fcgung: DDMRP, Standard-MRP-Berechnung, Integration von KI in die Definition des Zielbestands usw. Angesichts dieser Vielfalt muss die Supply Chain die gew\u00e4hlte Methode an ihre Fl\u00fcsse und strategischen Herausforderungen anpassen: Notwendigkeit von Reaktionsf\u00e4higkeit, Kapazit\u00e4tsreservierungsbedarf, Reduzierung der Lagerbest\u00e4nde usw.<\/li>\n<li>Eine Neugestaltung kann beispielsweise die Neugestaltung von Materialfl\u00fcssen von Lieferanten beinhalten, um Flexibilit\u00e4t und Reaktionsf\u00e4higkeit zu erh\u00f6hen. Dies kann durch das Zusammenlegen von Rohstofflagern f\u00fcr mehrere Lieferanten\/Produktionseinheiten, den Aufbau von Komponentenlagern beim Lieferanten, finanziert oder nicht finanziert durch den Kunden, um die Reaktionsf\u00e4higkeit zu erh\u00f6hen, oder die \u00dcberpr\u00fcfung und Neugestaltung der Beschaffungsrouten zur Erzielung mehr Flexibilit\u00e4t erfolgen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ol start=\"3\">\n<li><strong>W\u00e4hrend die Auslagerung der Produktion in den letzten 10 Jahren in Frankreich und Europa stark zugenommen hat, um sich auf das Kerngesch\u00e4ft des Unternehmens zu konzentrieren, internalisieren einige Akteure im Gegenteil diese Aktivit\u00e4ten, um die Verf\u00fcgbarkeit von Produkten besser zu kontrollieren. Aktivit\u00e4ten\/Produktionen, die fr\u00fcher als sekund\u00e4r f\u00fcr die Unternehmensstrategie angesehen wurden, sind im aktuellen Krisenkontext wieder zu strategischen geworden.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<ul>\n<li>So sichern immer mehr Unternehmen die Verf\u00fcgbarkeit bestimmter kritischer Rohstoffe, indem sie die Kontrolle \u00fcber Eink\u00e4ufe und Bestellungen verst\u00e4rken und sie den Lieferanten oder Subunternehmern zur Verf\u00fcgung stellen, um Kosten und Verf\u00fcgbarkeit besser zu kontrollieren. Dies tun einige Luxusmarken, um den Kauf von Edelmetallen abzusichern, oder einige Fahrradmontageunternehmen in Europa f\u00fcr die Aluminiumversorgung.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h3>4. Neue Chancen f\u00fcr die R\u00fcckverlagerung und die Dekarbonisierung der Beschaffung<\/h3>\n<p>Die durch die aktuellen Krisen aufgeworfenen Herausforderungen verst\u00e4rken auch den Bedarf an R\u00fcckverlagerung f\u00fcr franz\u00f6sische und europ\u00e4ische Industrieunternehmen.<\/p>\n<p>In einer Zeit, die von einem Mangel an Seefrachtcontainern und steigenden Seefrachtkosten gepr\u00e4gt ist, wie durch Tarife, die sich zwischen 2021 und 2020 verdreifacht haben (Quelle: Bloomberg), und immer h\u00e4ufigeren und erheblicheren Verz\u00f6gerungen (Transportzuverl\u00e4ssigkeit zwischen 75 % und 85 % im Jahr 2019 gegen\u00fcber 30 % bis 40 % im Jahr 2021) belegt wird, erm\u00f6glicht eine engere Beschaffung die Kontrolle der Logistikkosten und verringert die Abh\u00e4ngigkeit von konjunkturellen Schwankungen dieser Kosten. Dies geht einher mit k\u00fcrzeren Lieferzeiten und einer erh\u00f6hten Reaktionsf\u00e4higkeit.<\/p>\n<p>In der aktuellen (und zuk\u00fcnftigen) gesellschaftlichen Situation, in der die Umweltauswirkungen f\u00fcr die Verbraucher zu einem grundlegenden Anliegen werden, belegen diese R\u00fcckverlagerungen die Anstrengungen der Unternehmen. Die Auswirkungen der Verlagerung von Industrieanlagen sind offensichtlich (Reduzierung der Transporte, Anpassung an strengere Vorschriften) und k\u00f6nnen durch eine Dekarbonisierung des gesamten Produktionsprozesses und der gesamten Lieferketten bis hin zum Endverbraucher verst\u00e4rkt werden.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Zusammenfassend l\u00e4sst sich sagen, dass die derzeitige einzigartige Situation, der sich Unternehmen gegen\u00fcbersehen, eine einzigartige Gelegenheit f\u00fcr die Operationsleitung darstellt, die Querschnittsf\u00e4higkeit ihrer Prozesse zu st\u00e4rken, sich auf die neuen Technologien zu st\u00fctzen, die ein hohes Reifegradniveau erreicht haben, und dazu beizutragen, die Auswirkungen auf die Umwelt ihrer Verm\u00f6genswerte und Fl\u00fcsse zu reduzieren und zu kontrollieren.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Welche Hebel k\u00f6nnen eingesetzt werden, um die Herausforderungen der aktuellen Krisensituation zu bew\u00e4ltigen? &nbsp; 1. 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