Clients

Le secteur Aéronautique & Défense doit continuellement revoir ses modes opératoires afin de faire face aux enjeux actuels : globalisation, restructuration de la Supply Chain, réduction des cycles et des coûts, évolution des exigences clients, complexité du management de l’information, services globaux et intégrés.

Mews Partners propose un ensemble de services pour aider ses clients à :

  • Manager le cycle de vie du produit et la collaboration au sein de l’entreprise étendue
  • Maîtriser la complexité du produit et renforcer la standardisation
  • Améliorer l’efficacité de l’ingénierie, déployer le Lean Engineering
  • Piloter l’agilité, la création de valeur et la flexibilité tout le long des cycles de production et de services
  • Améliorer la performance logistique
  • Promouvoir l’écoute du client et les services innovants.

Exemples de mission

  • Transformation & change management

    Plan général de compétitivité

    Industrie Aérospatiale

    Démarche

    • Interviews à tous les niveaux hiérarchiques, ateliers multifonctionnels d’analyse des causes racines
    • Présentation et discussion de retours d’expériences et benchmarks externes
    • Recyclage des initiatives existantes (stopper ou faire converger)
    • Construction d’une roadmap de chantiers (chartes avec indicateurs et objectifs, équipe, sponsor, plan de marche)
    • Mise au point d’un plan de gestion du changement

    Résultats

    • Convergence des acteurs (sites multiples, business units…) et de la direction
    • Clarté de la vision et du chemin, communiqués et mise au point à plusieurs niveaux de management
    • Visibilité sur de premiers résultats (chasse aux irritants, décisions gelées…)
    • Remise en route de processus mal perçus
    • Identification de problèmes latents et accélération de la mise en place d’actions lourdes (transformation de l’organisation, nouveaux processus
    +
  • Product & Service Value

    Pilotage du portefeuille de projets d’innovation du Customer Services

    Aéronautique

    Démarche

    • Cadrage du portefeuille de projets d’innovation de la division Customer Services
    • Evaluation et cadrage des projets de R&T à travers les interviews d’experts
    • Gestion des projets à travers la mise en œuvre de principes de Lean Management

    Résultats

    • Construction de la roadmap de la recherche chez Customer Services
    • Définition de « Project Agreement » afin de cadrer les projets : objectifs, planning, livrables, budget…
    • Revues d’avancement mensuelles des projets de R&T par l’intermédiaire d’une démarche de Lean Engineering :
      – Définition d’une Obeya afin de développer le management visuel et faciliter la prise de décision
      – Utilisation de la connaissance comme outil de pilotage de projets de recherche (ex : identification et analyse
      des connaissances à acquérir pour prendre une décision, capitalisation et standardisation de la connaissance)
    +
  • Transformation & change management

    Transformation de la Direction Technique

    Industrie Aérospatiale et Défense

    Démarche

    • Mise en place rapide d’un plan de transformation
    • Projet de productivité par la réutilisation de modules produits
    • Redéfinition d’une organisation équilibrée projets/modules
    • Alignement des architectures métiers et de l’organisation
    • Promotion de la transformation auprès de la Ligne Business
    • Pilotage de la définition et de la maturité du plan en fonction du processus interne

    Résultats

    • Synergies validées sur l’horizon court-moyen terme et couvrant le double de l’investissement initial
    • Application d’un framework d’architectures systèmes pour la politique modulaire
    • Feuille de route d’évolution de l’organisation de l’ingénierie en 2 temps suivant ce framework
    • Maturité du plan de transformation conforme aux délais ambitieux venant du Groupe
    • Sujet remonté en visibilité de la business line, ayant gagné un fort soutien du CEO
    +
  • Product & Service Value

    Centres de Compétence Produits multi-nationaux

    Industrie de Défense

    Démarche

    • Collecte des attentes auprès des managers, des clients internes et des prescripteurs-clés
    • Structuration de la gamme produit
    • Définition et adaptation des processus produits, projets, industriels et métiers
    • Mise au point du business case et de la gouvernance
    • Définition des modèles de refacturation interne aux projets
    • Adaptation de l’organisation des Opérations

    Résultats

    • Répartition du processus de développement en multi-national
    • Schéma de décisions et d’adaptation de l’offre produit
    • Quantification des gains projets attendus, incluant les coûts de structure refacturés
    • Quantification du besoin de financement des centres de compétence
    • Lancement des processus-clé en incrémental et de la gouvernance associée
    • Organisation de transition mixte métiers-centre de compétence
    +
  • Product & Asset Lifecycle Management

    Définition et déploiement d’un grand programme PLM

    Aéronautique & Défense

    Démarche

    • Contribution pour construire et déployer un “core model” PLM :
    • Collecte, qualification, priorisation des besoins des utilisateurs
    • Description et gestion des spécifications fonctionnelles et des scénari métiers
    • Elaboration et suivi des recettes
    • Définition des périmètres et des feuilles de route de déploiement

    Résultats

    • Description des processus, responsabilité et méthodes des différentes étapes de construction, recette et déploiement
    • Capitalisation de nombreux templates et règles réutilisables afin d’industrialiser les multiples déploiements
    • Plus de 6 projets de déploiement suivis : cadrage, analyse diagnostic, scénari de déploiement, feuille de route…
    • Description fonctionnelle des différents métiers et domaines concernés par le PLM, notamment la gestion des configurations telles que spécifiées, définies – applicables, planifiées, construites, installées, maintenues, logistiques…
    • Industrialisation de la validation au travers de cas d’utilisation, de procédure de recette et leur monitoring
    +
  • Transformation & change management

    Accompagnement au changement d’un plan général de compétitivité

    Industrie Aérospatiale

    Démarche

    • Interviews réalisés à tous les niveaux hiérarchiques, ateliers d’analyse d’impact des groupes de travail
    • Prise en compte de l’agenda social dans le planning
    • Elaboration d’un plan de conduite de changement axé sur la mobilisation et la communication
    • Suivi des impacts des actions mises en place

    Résultats

    • Implication visible de la Direction dans les actions (échanges informels, communication régulière)
    • Appropriation des objectifs du plan par l’ensemble des salariés
    • Motivation des équipes à participer au plan (apport d’idées, implication dans les groupes de travail)
    • Installation d’un climat de confiance (légitimité du projet)
    +
  • Product & Service Value

    Modularisation d’une nouvelle ligne de satellites Telecom

    Industrie Aérospatiale

    Démarche

    • Analyse de la segmentation marché
    • Analyse de la valeur
    • Analyse fonctionnelle
    • Optimisation des flux industriels
    • Identification des logiques modulaires et des trade-offs techniques
    • Exploration des alternatives techniques avec une méthodologie SBCE

    Résultats

    • Définition d’une Payload modulaire, permettant une réduction drastique du chemin critique
      – Standardisation des architectures et des interfaces (tout en gardant un design détaillé spécifique à chaque mission)
      – Définition de sous-ensembles techniques permettant une plus grande parallélisation des flux et l’indentification de nouvelles opportunités de Make or Buy
    • Amélioration de la modularité du Service Module avec une forte réduction des coûts récurrents et non-récurrents
      – Réduction du nombre de variantes
      – Flexibilité de l’avionique (moins d’effet d’échelle lié aux segments de puissance)
    +
  • Operations & Supply Chain Performance

    Optimisation des stocks de produits achetés

    Industrie Aéronautique

    Démarche

    • Diagnostic des méthodes de gestion du stock As-Is
    • Identification des leviers de réduction des niveaux de stock
    • Gestion du projet de réduction des stocks sur 10 sites localisés dans 4 pays (PMO)
    • Création et animation d’ateliers de travail avec les équipes d’approvisionneurs
    • Redéfinition des processus d’approvisionnement et de gestion des stocks

    Résultat

    • Optimisation des paramètres de commande et définition de Best Practices
    • Réalisation d’outils de suivi de stock pour les approvisionneurs
    • Mise en place de transferts inter-sites, revente et ferraillage des stocks morts
    • Réduction du niveau de stock de 10% sur 12 mois
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  • Transformation Digitale

    Support au développement de nouveaux services RFID pour les compagnies aériennes

    Aérospatial

    Démarche

    • Identification des use cases détaillés et des scénarios opérationnels « en service » : inventaires, historique de maintenance, suivi des pièces à faible durée de vie, vérification des structures…
    • Support des équipes R&D au développement de nouvelles solutions RFID selon le type de puce (hautes ou basses mémoires, interfacées avec des capteurs…), le type de données à collecter (smartphone, antennes intégrées,…) et le type de traitement de données (dans l’avion, au sol, sur appareils mobiles,…)
    • Définition du Business model (analyse de la valeur suivant les différents cas d’utilisation; investissements; choix des solutions technologiques; scenarios industriels; partage du travail entre les parties prenantes clés – avionneur, compagnie aérienne, MCO,…)

    Résultats

    • Définition du Business Model
    • Réalisation des prototypes des nouveaux capteurs à capacité RFID embarquée
    • Définition du schéma directeur stratégique RFID & du portefeuille projet
    • Définition des architectures RFID fonctionnelles et produit
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  • Transformation Digitale

    Définition d’une feuille de route usine 4.0 pour un site d’assemblage, intégration et test

    Fabricant de systèmes d’armes

    Démarche

    • Définition des objectifs de la transformation
    • Identification des technologies et de leur niveau de contribution aux objectifs
    • Priorisation des opportunités technologiques et déclinaison en projets avec démonstrateurs et démarche pas à pas
    • Evaluation des coûts et planning
    • Organisation d’un séminaire ‘innovation” pour partager la feuille de route et identifier des porteurs

    Résultats

    • Pour le seul site d’intégration concerné :
      • 40 opportunités détaillées
      • 14 projets générés avec un planning et une estimation des coûts
        • Réalité augmentée pour inspection ou instructions de production
        • Statistiques de production en temps réel
        • RFID
        • Réalité virtuelle pour études d’ergonomie ou formation
      • 10 démonstrateurs lancés pour application dès 2016
    • Identification des synergies avec plusieurs initiatives du groupe (robotique, informatique)
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  • Témoignage

    Témoignage Géo-intelligence

    Geo-Intelligence : une croissance retrouvée, accompagnée d’une dynamique d’amélioration pérenne

    Des équipes mobilisées, au coeur de la transformation

    Fin 2012, la situation de Geo-Intelligence, Program Line d’Airbus Defence and Space, leader européen sur le marché de l’information géospatiale, est préoccupante : les parts de marché stagnent, la compétition américaine est particulièrement agressive, la situation financière se dégrade.

    Le comité exécutif de Geo-Intelligence est renforcé par l’arrivée de Bernhard Brenner, Chief Executive Officer, et de Philippe Pham, Chief Operating Officer. L’objectif est de retrouver en 18 mois le chemin de la croissance. Début 2014, les résultats sont là : les ventes ont augmenté de 10%, les salariés ont retrouvé foi en l’avenir et une nouvelle dynamique s’est mise en place. Comment expliquer ce retournement de situation en un an ?

    En janvier 2013 la Direction lance «GEOPLUS», le plan de transformation qui couvre les quatre principaux pays (France, Allemagne, Angleterre, Etats-Unis). Il s’agit du troisième plan en quatre ans, le climat social est tendu, la situation est critique et il faut réagir vite. Revenons sur les facteurs clés de succès.

    GEOPLUS est appréhendé dès le départ comme un plan structuré et rythmé. Philippe Pham en confie la direction à Hélène Lemonnier, qui travaille chez Geo-Intelligence depuis plus de dix ans, et en connait bien les rouages et les équipes. « Les objectifs étaient très ambitieux: nous visions une augmentation significative du Chiffre d’Affaires et 15% de réduction des coûts. Nous avons dû démarrer très vite : pour cela, nous avons embarqué les équipes en nous appuyant sur une équipe resserrée de consultants de Mews Partners (anciennement Vinci Consulting). Au premier trimestre, nous avons confirmé le diagnostic préliminaire, structuré le plan projet et la gouvernance, et lancé des actions urgentes notamment sur les achats et certains processus peu performants » souligne Hélène Lemonnier. Au total, ce sont vingt-quatre groupes de travail qui ont été lancés sur 3 thèmes : business et revenus, excellence opérationnelle et réduction des coûts. Des responsables sont nommés parmi le management intermédiaire et les plans d’actions démarrent.

    Des initiatives « Lean » sont mises en place, sous forme d’analyse des flux, d’ateliers de résolution de problèmes et de management visuel. Dans un premier temps, ce sont les activités les plus critiques pour le business et avec un fort impact sur les équipes qui sont ciblées : processus de vente et réponses à appels d’offre, prise de commande et support clients. Rapidement, la démarche s’est élargie à tous les domaines, comme le management de projet et la production d’images, menant à revoir les façons de travailler et à réaligner l’organisation en conséquence. « Cadencées par des sessions de réflexion collectives, ces initiatives inspirées des principes Lean encouragent chacun à apporter des idées d’amélioration, et permettent d’obtenir des résultats visibles à court terme, par exemple la diminution du temps passé en réunions et l’accélération de la prise de décision » note Cyril Soulié-Lafferayrie, Senior Manager chez Mews Partners.

    Un effet d’entraînement se crée : les porteurs de plans d’actions s’appuient sur des équipes pluridisciplinaires pour remonter les problèmes et identifier les solutions. Une «boite à idées» est également mise en place et permet de confirmer la cohérence du plan d’actions par rapport aux attentes des équipes. Plus de 130 personnes sont impliquées dans les groupes de réflexion et leurs travaux valorisés auprès du management et de leurs pairs.

    Une attention particulière est portée à la conduite du changement, dès le démarrage du projet : la direction s’investit personnellement dans des actions de communication régulières et à travers des échanges plus informels tels que des petits déjeuners avec les équipes.  « La conduite du changement fait partie intégrante du plan de transformation et a permis, à travers une approche maîtrisée et créative d’instaurer un nouveau climat de confiance et un élan de motivation au sein des équipes » souligne Sabine Dehais, Senior Manager chez Mews Partners. Les équipes donnent régulièrement leur avis à la Direction sur les actions réalisées  (sessions interactives de partage des résultats, « flyers »  d’information, remise de prix d’excellence…) et des ajustements sont faits si nécessaire. « A la différence des plans classiques,  chaque amélioration, chaque succès est rendu visible pour tous, démontrant qu’une grande partie des solutions est entre les mains de chacun » témoigne Hélène Lemonnier. Les objectifs du plan GEOPLUS  sont devenus ceux de l’ensemble des employés.

    Aujourd’hui le programme Lean a été récompensé au sein d’Airbus DS par un prix d’Excellence, les nombreux leviers activés pour réduire les coûts sont actifs et des façons de travailler plus collaboratives sont désormais ancrées dans le quotidien. La dynamique d’amélioration continue est durablement installée et constitue un atout majeur pour le développement de Geo-Intelligence sur son marché compétitif en forte croissance.

    Hélène Lemonnier (Geo-Intelligence) et Sabine Dehais (Mews Partners)

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