{"id":3163,"date":"2026-06-16T14:44:40","date_gmt":"2026-06-16T12:44:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mews-partners.com\/insights\/multiple-generations-of-plm-within-a-single-company-why\/"},"modified":"2026-07-06T17:15:44","modified_gmt":"2026-07-06T15:15:44","slug":"plusieurs-generations-de-plm-au-sein-dune-meme-entreprise-pourquoi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mews-partners.com\/fr\/insights\/plusieurs-generations-de-plm-au-sein-dune-meme-entreprise-pourquoi\/","title":{"rendered":"Plusieurs g\u00e9n\u00e9rations de PLM au sein d\u2019une m\u00eame entreprise\u202f: Pourquoi\u202f?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Deux, trois voire quatre environnements de gestion du cycle de vie produit cohabitent parfois au sein d\u2019une m\u00eame organisation industrielle. Ce qui pourrait ressembler \u00e0 un dysfonctionnement IT rel\u00e8ve en r\u00e9alit\u00e9 d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle complexe, fa\u00e7onn\u00e9e au fil de d\u00e9cennies d\u2019\u00e9volutions industrielles, r\u00e9glementaires et strat\u00e9giques. <\/strong><\/span><\/p>

Chez les grands groupes a\u00e9ronautiques, navals ou de d\u00e9fense, cette coexistence de plusieurs g\u00e9n\u00e9rations de PLM n\u2019est pas une exception et est m\u00eame devenue une norme. Pourtant, elle soul\u00e8ve des questions centrales pour les directions m\u00e9tiers et IT : faut-il chercher \u00e0 tout prix la convergence vers un PLM unique, ou peut-on organiser durablement cette pluralit\u00e9 ? <\/p>

Cette s\u00e9rie de trois articles explore cette probl\u00e9matique sous tous ses angles. Du diagnostic des causes (article 1) \u00e0 l\u2019analyse des co\u00fbts cach\u00e9s (article 2), jusqu\u2019aux strat\u00e9gies d\u2019adaptation ou de sortie envisageables (article 3), nous d\u00e9cryptons les enjeux d\u2019une situation que beaucoup subissent, mais que peu ma\u00eetrisent vraiment. <\/p>

Commen\u00e7ons donc par le commencement. Plusieurs facteurs peuvent amener les entreprises \u00e0 g\u00e9rer plusieurs syst\u00e8mes d\u2019information supportant le PLM. Des facteurs internes \u00e0 l\u2019entreprise peuvent \u00eatre premi\u00e8rement identifi\u00e9s. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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I - Les industries \u00e0 cycles de vie produit longs <\/h2>\n\t\t\t\t
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Quand le produit vit plus longtemps que le syst\u00e8me qui l’a con\u00e7u<\/span><\/b> <\/span><\/p>\n

Dans des secteurs tels que l’a\u00e9ronautique, le naval ou le nucl\u00e9aire, les produits ont des cycles de vie tr\u00e8s longs, se comptant parfois en d\u00e9cennies. Un avion de combat reste en service 40 ans. Un sous-marin nucl\u00e9aire, 50 ans. Une centrale, encore davantage. Les donn\u00e9es de conception doivent alors rester accessibles en continu, pour des raisons l\u00e9gales ou de maintenance du produit. Une r\u00e9alit\u00e9 qui implique souvent de conserver le syst\u00e8me d’origine dans lequel le produit a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 plut\u00f4t que de migrer les donn\u00e9es vers un nouveau PLM. <\/span> <\/span><\/p>\n

Au sein d\u2019une m\u00eame entreprise, certains programmes ou produits sont en phase de d\u00e9veloppement, d’autres sont en phase s\u00e9rie, pendant plusieurs ann\u00e9es, d\u2019autres encore sont en phase de maintenance. Il est ainsi courant qu’un PLM soit r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 une phase pr\u00e9cise du cycle de vie d’un produit ou \u00e0 un nouveau programme, ce qui rend in\u00e9vitable la cohabitation avec d’autres syst\u00e8mes. <\/span> <\/span><\/p>\n

Cette dissociation naturelle entre PLM de conception et PLM de maintien en condition op\u00e9rationnelle refl\u00e8te des besoins m\u00e9tiers distincts : le premier accompagne les phases de d\u00e9veloppement et d’industrialisation, le second prend le relais sur les phases de service avec une gestion souvent plus l\u00e9g\u00e8re des demandes de modification vie s\u00e9rie.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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S’ajoutent \u00e0 cela les contraintes r\u00e9glementaires<\/span> strictes impos\u00e9es par<\/span> <\/span>c<\/span>ertaines autorit\u00e9s dans l’a\u00e9ronautique ou la d\u00e9fense (EASA, DGA, etc.) <\/span>en mati\u00e8re de <\/span>gestion des donn\u00e9es, <\/span>de <\/span>tra\u00e7abilit\u00e9 et <\/span>de<\/span> s\u00e9curisation des processus. Migrer un programme certifi\u00e9 vers un nouveau PLM peut n\u00e9cessiter une re-certification partielle<\/span> et engendrer <\/span>un co\u00fbt et un risque que beaucoup d’industriels ne sont pas pr\u00eats \u00e0 assumer pour des programmes en fin de vie.<\/span><\/span> <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Conserver des syst\u00e8mes d’origine obsol\u00e8tes qui ne sont plus maintenus par les \u00e9diteurs pose cependant des probl\u00e8mes significatifs en termes de maintenance et d’\u00e9volution. <\/p>\n

Finalement, on voit donc que plusieurs g\u00e9n\u00e9rations de PLM coexistent non par d\u00e9faut de strat\u00e9gie, mais par alignement avec les phases de vie des produits eux-m\u00eames.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t

II - Les transformations strat\u00e9giques et organisationnelles<\/h2>\n\t\t\t\t
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Fusions, acquisitions et reconfigurations industrielles<\/span><\/b> <\/span><\/p>\n

Lors d’une fusion, d’une acquisition, d’un rapprochement entre entreprises, ou de l’absorption d’une autre structure, l’entreprise r\u00e9sultante est g\u00e9n\u00e9ralement amen\u00e9e \u00e0 lancer des projets d’harmonisation. Ces projets concernent \u00e0 la fois les processus, les m\u00e9thodes de travail et, naturellement, les syst\u00e8mes d’information, souvent initialement h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes. <\/span> <\/span><\/p>\n

Cette phase de convergence a pour objectif d\u2019assurer la coh\u00e9rence op\u00e9rationnelle et la collaboration entre les \u00e9quipes, et de garantir la continuit\u00e9 des activit\u00e9s dans un cadre organisationnel commun. L’harmonisation est souvent aussi motiv\u00e9e par une recherche de r\u00e9duction des co\u00fbts de run, ces co\u00fbts r\u00e9currents de maintien en conditions op\u00e9rationnelles qui p\u00e8sent sur les budgets IT, ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e. <\/span> <\/span><\/p>\n

Dans certains cas cependant, la d\u00e9cision peut \u00eatre prise de conserver deux PLM distincts, notamment lorsque les besoins et les business models sont trop diff\u00e9rents pour justifier une convergence compl\u00e8te. Pr\u00e9server l’ind\u00e9pendance de ces outils permet en effet de maintenir des savoir-faire sp\u00e9cifiques ou encore de faciliter d’\u00e9ventuelles cessions futures. <\/span><\/p>\n

L’h\u00e9ritage technologique joue \u00e9galement un r\u00f4le majeur. Chaque entreprise arrive avec son propre \u00e9cosyst\u00e8me : un PLM historique, des customisations m\u00e9tiers, des interfaces avec l’ERP ou le MES. Les diff\u00e9rences d’architecture entre g\u00e9n\u00e9rations de PLM (on-premise vs cloud, monolithique vs microservices) rendent l’int\u00e9gration technique complexe. S’ajoute \u00e0 cela la multiplicit\u00e9 des \u00e9diteurs : un portefeuille applicatif peut inclure des solutions Siemens, Dassault Syst\u00e8mes, PTC ou SAP, chacune avec ses propres standards et \u00e9cosyst\u00e8mes. Harmoniser cet ensemble repr\u00e9sente un chantier de plusieurs ann\u00e9es, pour un retour sur investissement qui peut \u00eatre difficile \u00e0 trouver. <\/span> <\/span><\/p>\n

Enfin, on peut \u00e9galement avoir l’introduction d’un nouveau syst\u00e8me PLM pour r\u00e9pondre \u00e0 une \u00e9volution des besoins op\u00e9rationnels li\u00e9s \u00e0 un nouveau programme, ou bien \u00e0 des technologies rendant les syst\u00e8mes en place obsol\u00e8tes, ou tout simplement \u00e0 une transformation profonde de l’entreprise. Quoi qu\u2019il en soit, sa mise en \u0153uvre ne conduit pas automatiquement au d\u00e9commissionnement des syst\u00e8mes existants, notamment lorsque le d\u00e9ploiement a \u00e9t\u00e9 insuffisamment pr\u00e9par\u00e9 ou qu’un projet en cours a \u00e9t\u00e9 interrompu. Une fois encore, diff\u00e9rents PLM vont donc coexister.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t

III - Les contraintes de la cha\u00eene de valeur et les strat\u00e9gies de diversification <\/h2>\n\t\t\t\t
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Adapter les outils aux r\u00e9alit\u00e9s du march\u00e9<\/span><\/b> <\/span><\/p>\n

Outre les facteurs internes aux entreprises, certaines contraintes peuvent \u00eatre li\u00e9es \u00e0 leur \u00e9cosyst\u00e8me externe. L\u2019utilisation de multiples PLM peut notamment provenir de la structuration de la cha\u00eene de valeur, en particulier lorsqu’un fournisseur de rang 1 (fournisseur direct, sans interm\u00e9diaire, d’un donneur d’ordre) collabore avec plusieurs donneurs d’ordre. <\/span> <\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Certains clients peuvent exiger l’usage de solutions digitales sp\u00e9cifiques, obligeant le fournisseur \u00e0 g\u00e9rer simultan\u00e9ment plusieurs environnements. Un m\u00eame \u00e9quipementier a\u00e9ronautique peut ainsi devoir collaborer avec diff\u00e9rents donneurs d’ordre via des syst\u00e8mes distincts, parall\u00e8les, tout en maintenant un environnement interne pour ses d\u00e9veloppements propres. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t

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Cette approche n’est pas n\u00e9cessairement un probl\u00e8me, elle peut refl\u00e9ter une segmentation m\u00e9tier pertinente, o\u00f9 l’uniformisation technique n’apporterait tout simplement pas de valeur op\u00e9rationnelle significative.

La coexistence de plusieurs g\u00e9n\u00e9rations de PLM n’est donc pas un ph\u00e9nom\u00e8ne univoque et peut \u00eatre la cons\u00e9quence rationnelle de multiples facteurs et contraintes.


Mais au-del\u00e0 des causes, la question se porte sur le v\u00e9ritable co\u00fbt de cette coexistence.

Licences, comp\u00e9tences, interop\u00e9rabilit\u00e9, gouvernance… Dans notre prochain article, nous dresserons un audit complet des impacts financiers et op\u00e9rationnels du multi-PLM. Car c’est en mesurant pr\u00e9cis\u00e9ment ces impacts que vous pourrez d\u00e9terminer si votre situation n\u00e9cessite une action, et a fortiori laquelle. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\n<\/div>\n\t\t

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Des questions ? Nos expert.e.s sont l\u00e0 pour vous r\u00e9pondre !<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\"Jean-Baptiste\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Jean-Baptiste DIDIOT<\/b>Senior Partner<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Olivia MARTIN<\/b>Partner<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\"Post-LinkedIn-2025-17.png\"\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Adrien ROSSI<\/b>Senior Manager<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\"Post-LinkedIn-2025-19.png\"\t\t\t\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ludovic DODE<\/b>Senior Manager<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Deux, trois voire quatre environnements de gestion du cycle de vie produit cohabitent parfois au sein d\u2019une m\u00eame organisation industrielle. Ce qui pourrait ressembler \u00e0 un dysfonctionnement IT rel\u00e8ve en r\u00e9alit\u00e9 d\u2019une r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle complexe, fa\u00e7onn\u00e9e au fil de d\u00e9cennies d\u2019\u00e9volutions industrielles, r\u00e9glementaires et strat\u00e9giques. 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