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Cette série d’articles propose une perspective sur la façon dont la finance peut venir en soutien de l’économie face à la crise du COVID 19. Ce dernier épisode est consacré aux banques et à leur capacité à jouer à plein leur rôle de conseil et de support vis-à-vis de l’ensemble de l’économie.
Les banques françaises ont su s’adapter assez rapidement au contexte de crise
Les banques sont des Opérateurs d’Importance Vitale (OIV) au sens de la loi de programmation militaire au même titre que le secteur de l’alimentation, celui de l’eau ou de l’énergie : elles sont donc soumises à des exigences strictes de continuité d’activité face à des risques tels que la pandémie. La règlementation bancaire exige également la mise en place d’un Plan de Continuité d’Activité (PCA) faisant l’objet de tests réguliers. Pour autant, le scénario que nous avons vécu avec le confinement, conduisant à une généralisation du télétravail, a un caractère inédit et n’avait pas été totalement anticipé. Les banques ont assez rapidement déterminé la part d’activité qui nécessitait une présence sur site (en faisant en sorte de limiter cette présence : 90% des collaborateurs des sièges et centres d’opérations étaient en télétravail), et leurs équipes informatiques ont mis à niveau en 2 à 3 semaines les infrastructures (accès en VPN, équipement des collaborateurs en PC portables …). Les processus mis en place pour le traitement des opérations bancaires est néanmoins resté dans un mode dégradé pendant toute la durée du confinement :
- Certaines applications informatiques n’ont pas pu être utilisées à distance dans des conditions de sécurité totalement satisfaisantes : ceci a pu conduire à adapter la répartition des tâches en fonction des accès dont disposaient les collaborateurs ;
- L’accès aux agences a été restreint, tant pour des raisons de sécurité sanitaire, que du fait de la moindre présence des conseillers en agence ;
- L’activité commerciale a été fortement réduite, compte tenu à la fois d’une baisse de la demande, et d’une concentration des ressources sur le maintien du niveau de service.
En première lecture, on peut considérer que les banques ont néanmoins su faire face à la crise dans des conditions de sécurité satisfaisantes pour leurs clients, et avec peu de personnel sur site. Elles ont aussi fait preuve de réactivité quand il a fallu mettre en place le PGE (Prêt Garanti par l’Etat), traiter des volumes croissants de paiements en e-commerce, ou changer le plafond du paiement sans contact. Elles ont aussi été confrontées à une forte baisse de la valorisation des actions cotées, accompagnée d’une activité qui est restée intense sur les marchés.
Tout cela a aussi été possible grâce à la présence de capacités de traitement d’opérations en « self-care » par les clients, qui ont été utilisées de façon plus intensive qu’à l’habitude, certains clients ayant parfois découvert la facilité d’usage des outils mis à disposition. La « banque à distance » serait-elle la grande gagnante de cette crise ? Comment les banques françaises vont-elles « surfer » sur cette vague digitale ?
La relance impose une accélération de la transformation digitale et opérationnelle des banques
La période 2017-2020 aura été celle de tous les dangers pour les acteurs traditionnels de la banque de détail : une concurrence croissante du modèle sans agence et « low cost » des banques directes, puis l’arrivée des néo-banques (Revolut, N26 …) et autres banques de groupe (Orange Bank, Carrefour Banque et C-Zam … puis Nickel désormais dans le giron BNPParibas), et d’acteurs spécialisés sur des segments de clientèle (ex : Qonto pour les entreprises), des produits spécifiques (ex : Younited pour le crédit, Lydia pour les paiements), ou des services de relation client (agrégateurs tels que Bankin ou Budget Insight, cagnottes telles que Leetchi …). L’évolution du fonds de commerce des banques directes ces 3 dernières années (triplement du fonds de commerce en 3 ans) témoigne de l’appétit des clients pour des modèles à la fois moins chers et plus pratiques d’utilisation.
Certes, les banques en ligne ne sont pas rentables pour la plupart d’entre elles, du fait notamment de leurs politiques d’acquisition de clients (des primes de bienvenues, des campagnes de communication, du parrainage … et des prix cassés). Certains acteurs commencent d’ailleurs à annoncer des hausses de tarifs (Revolut). Mais le mouvement de déplacement vers le « on line » des opérations dites de « banque au quotidien » parait inéluctable. Les acteurs traditionnels en ont pris acte et investissent dans la refonte de leur offre de banque digitale, quitte à se positionner dans une concurrence frontale avec leur filiale de banque directe : dans cet esprit, la Société Générale vient d’annoncer le lancement de sa nouvelle application mobile, largement inspirée par les approches des néo-banques. On évolue désormais d’une approche historiquement centrée sur le « service après-vente » (on met à disposition des clients des capacités à opérer en « self care », ce qui réduit les coûts de traitement d’opérations), à une offre qui inclue la vente en ligne et permet la conquête de clientèle.
La France reste aujourd’hui un des pays d’Europe ayant encore un réseau d’agences très dense (2 fois la moyenne européenne). Les fermetures d’agence se sont accélérées ces dernières années, mais cela reste très en retrait par rapport au mouvement engagé au Royaume Uni, aux Pays Bas ou dans les pays scandinaves. L’accélération est plus nette dans les grandes banques centralisées (BNPP, SG) que chez les mutualistes. La fréquentation des agences a naturellement diminué pendant la crise, et il est probable que les comportements qui se sont installés du fait du confinement vont pour une partie au moins s’installer dans les habitudes des clients. La relation avec un conseiller conserve sa justification pour toute une série d’opérations complexes, mais l’agence bancaire telle que nous la connaissons est-elle une réponse adaptée ?
L’heure est à la ré-invention du modèle de distribution des produits et services financiers, avec une combinaison optimale de relation humaine et d’outils digitaux pour délivrer un service personnalisé avec un juste rapport coût/valeur. L’accélération des usages digitaux est donc largement engagée dans le secteur bancaire.
Le contexte nécessite à la fois des choix plus clairs d’activités et de véritables politiques industrielles
La crise économique qui fait suite à la pandémie est une zone mortifère pour les banques, bien que celles-ci abordent la période qui vient avec de bons équilibres financiers. En effet :
· L’investissement dans les technologies devrait s’accroître pour permettre la rénovation de systèmes vieillissants et l’accélération digitale ;
· Le coût du risque devrait augmenter du fait des défaillances d’entreprises et du chômage ;
· Les gains de productivité liés à la digitalisation ne pourront être mobilisés rapidement compte tenu des contraintes sociales (notons que certains plans sociaux annoncés avant la crise ont été gelés)
· Les revenus sont incertains, avec des baisses liées à une faible consommation, et peut-être une hausse des revenus issus de l’épargne et du crédit (notons que les émissions de dette publique ont déjà rapporté 500 millions d’Euros aux banques).
Certaines banques peuvent donc être tentées de recourir à une politique malthusienne qui impacterait en premier lieu les investissements dans la technologie, plus faciles à réduire rapidement car largement externalisés.
Une autre voie consisterait pour les banques, comme d’autres industries, à revisiter leur modèle en le transformant en profondeur tant au niveau de la distribution (à partir d’une analyse des parcours client et des moments de vie), que de la production (à partir d’une analyse de type « Make or Buy »). Il va s’agir de faire des choix originaux, et d’améliorer dans des proportions importantes la compétitivité d’une industrie bancaire qui a désormais à sa disposition des technologies qui permettent de changer d’échelle. Il va s’agir également de repenser l’offre de produits et services, à l’instar de ce qui se dessine dans d’autres industries, en allant vers de la montée en gamme, de la « démassification », en tout cas une valorisation du conseil qui est au cœur du métier de banquier. On s’attend aussi à voir émerger une finance plus responsable, avec quelques initiatives récentes qui paraissent prometteuses : finance à impact, création d’une nouvelle banque dénommée Onlyone …
Chez Mews Partners, nous sommes prêts à mettre notre expertise industrie (Lean, Agile, Product Life cycle management … ) au service d’une industrie bancaire qui va devoir se ré-inventer.
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