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La crise du COVID-19 a un impact considérable sur nos organisations. Les fragilités des Supply Chain et de nos stratégies d’approvisionnement ont ainsi été soudainement révélées.
Cette crise diminue notamment les possibilités de déplacements professionnels à l’international, et parfois même au niveau régional/local. La limitation de la mobilité des personnes et les perturbations de circulation de marchandises à travers le monde ont mis à l’épreuve le niveau de collaboration des entreprises avec leur écosystème clients et fournisseurs. Les grands gagnants sont ceux qui mettent en place des solutions et des pratiques de collaboration avancées. De même, les organisations avec un service Achats efficace, structuré en catégories et avec le bon niveau de compétence interne résistent mieux à la crise.
Pour les autres, des actions doivent être lancées d’ici fin 2020 afin de se relever, se renforcer et préparer l’après-crise. Basé sur des best practices du métier et les récentes innovations déployées, nous avons identifié 4 leviers de croissance à activer pour transformer les départements Achats et approvisionnements.
1. L’organisation interne en catégories des services Achats comme socle structurant à renforcer
Les services Achats doivent se réinventer et se structurer en catégories pour mieux sécuriser les approvisionnements. Cette segmentation du business constitue les fondations indispensables à la structuration de l’ensemble de l’activité des achats.
La segmentation du business permet un meilleur alignement des compétences et des organisations. Les Achats doivent se positionner comme créateur de valeur ajoutée pour le client final. Il est ainsi nécessaire de dépasser les cloisonnements internes à sa propre organisation et également de créer des équipes multifonctionnelles qui impliquent l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur de l’entreprise, du développement produit à la commercialisation.
Cette organisation horizontale interne doit également permettre de mieux s’aligner avec la structure des marchés.
2. La place centrale de la digitalisation : l’exemple des audits virtuels
La crise du COVID-19 a eu une conséquence indirecte mais tout aussi critique sur la réalisation des audits sur site des fournisseurs depuis le mois de mars 2020. Une grande partie de ces audits a dû être reportée (à quand ?) ou tout simplement annulée.
Les fournisseurs sont sous tension pour pouvoir rétablir leur capacité pré-crise, ce qui va induire des effets pervers. Sous quelles conditions vont-ils pouvoir se relancer ? Diminution de la qualité ? Non-respect, volontaire ou non, des règles sanitaires pour les employés ? Sans visibilité, il est difficile de conserver une maîtrise de la performance du fournisseur.
Les audits virtuels vont-ils dans les prochaines années gagner en légitimité ? Sans pouvoir remplacer de manière systématique un audit sur site, l’audit virtuel représente une alternative pertinente et activable pour garder sous contrôle la performance des fournisseurs. L’enjeu est alors de bien définir l’approche de cet audit, les technologies à utiliser (outils collaboratifs, caméra embarquée…) et les données à collecter.
Cette illustration montre à quel point la veille technologique est cruciale car la valeur intrinsèque des technologies est fortement liée à l’évolution de l’environnement (économique, environnemental, politique, etc…).
3. La mise en place de plan de compétitivité long terme
Des actions à court terme ont été nécessaires pour se mettre à l’abri de la crise : chômage partiel, suppression des dépenses superflues, … Autant d’exemples de réactions à court terme, nécessaires à la survie de l’entreprise, mais insuffisantes pour faire face à la future nouvelle normalité, née de l’impact du COVID-19.
Pour se relever et revenir plus compétitif, il faut lancer des actions structurantes à moyen et long terme. La réalisation d’un plan de compétitivité, programme durable de réduction des coûts, est un bon exemple de levier que l’entreprise doit activer. Et elle doit l’activer vite ! Car sa mise en œuvre et ses effets ne seront pas immédiats.
Un plan de compétitivité s’articule autour de 4 étapes :
- Décomposer les inducteurs de coût du produit
- Analyser les opportunités d’économies (revue du design, de la stratégie Make or Buy, innovations fournisseurs, …) et qualifier leur impact sur le coût global du produit
- Formaliser les actions associées, à lancer en interne ou en externe
- Piloter le plan d’action jusqu’à atteinte de l’objectif
Ce travail doit se faire en étroite collaboration avec les fournisseurs, eux-mêmes touchés par la crise, et dans un climat de confiance. La construction d’une cible commune créera des opportunités « win-win » pour l’entreprise et ses sous-traitants, et sera source de partenariats durables pour le futur.
4. Le développement de chaînes d’approvisionnement plus responsables
La période de crise que nous traversons est également une véritable mise à l’épreuve des engagements des entreprises en matière de Responsabilité Sociétale (RSE), et donc indirectement de leur service Achats.
Les entreprises préalablement engagées dans une démarche sociale ont pu agir plus rapidement et de façon coordonnée. C’est le cas notamment lorsqu’il s’agissait de construire dans l’urgence un dialogue social efficace et apaisé avec leurs parties prenantes (collaborateurs, fournisseurs, clients).
Côté fournisseur, la pandémie a mis en évidence la fragilité des chaines d’approvisionnement mondialisées. De nombreux fournisseurs se sont retrouvés à court terme dans une situation exiguë où l’exigence de prix, quantité ou délai est devenue impossible à conjuguer avec les attentes RSE. Pour améliorer la résilience de toute la chaîne et donc les intérêts de chacun (relation win-win), la mise en place de partenariats solides et justes, le déploiement à l’échelle européenne de politiques de relocalisation et la contractualisation des attentes RSE aux différents rangs sont des leviers indispensables.
Être plus responsable est directement un gage de performance dans un monde où l’urgence environnementale, le développement durable et les pressions sociales et politiques ne font que s’accentuer. « L’autorisation d’exister (license to operate) de l’entreprise de demain va dépendre de sa capacité à trouver un modèle d’affaire compatible avec les ressources finies de la planète », souligne ainsi Fabrice Bonnifet, Président du Collège des Directeurs Développement durable. Cette rupture du modèle économique constituera une nouvelle norme de développement durable et donc de pratiques plus responsables des services Achats.
Si des catastrophes comme la pandémie de Coronavirus ne peuvent pas toujours être anticipées, connaitre les risques et saisir les opportunités liées à ses Achats et ses fournisseurs donnent aux entreprises la capacité de préparer l’avenir, tout en conservant la satisfaction de leurs clients et le bonheur de leurs salariés. A toute chose malheur est bon…
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