La transformation de cette société de service, pour faire face à la décroissance de ses activités historiques, au développement de nouveaux services et répondre aux nouvelles attentes des clients nécessite de mettre en œuvre un pilotage innovant du schéma directeur.
Le schéma directeur est organisé en une douzaine de programmes qui visent à augmenter l’agilité de la Supply Chain pour faciliter le lancement de nouvelles offres et de nouveaux services, adapter le réseau face aux évolutions des volumes, exploiter et valoriser les données (notamment tracking), mieux interopérer avec les autres filiales du groupe, améliorer la qualité de service et optimiser les coûts.
Le pilotage de cet ensemble, de la définition claire des objectifs au pilotage opérationnel des interactions, est une question clé à adresser.
« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. »
Lettres à Lucilius, LXXI de Sénèque
La première étape a consisté à bien appréhender le contexte en réalisant des interviews et des descentes terrain et en travaillant sur les objectifs clés de chaque programme, afin de déterminer leur périmètre d’autonomie et d’interaction.
La deuxième étape s’est attachée à la mise en place d’un pilotage des décisions en utilisant le management visuel et le pilotage des actions en gérant un backlog ainsi que son séquencement (PIP SAFe).
La troisième étape s’est focalisée sur le pilotage en flux tirés des interactions des sous programmes et du schéma directeur entre eux et vis-à-vis de l’externe.
Enfin la dernière étape avait pour objectif la transmission des nouveaux modes de fonctionnement en organisant les relais, en assurant la formation des Scrums Masters et en formalisant le référentiel sous la forme d’un livret qui mixait les pratiques Lean et Agile.
Voix du client et Obeyas définies
interactions majeures mises sous contrôle
"Big Book Agile"
outil d’autodiagnostic Agile
Résultat
Après un an d’accompagnement, la nouvelle organisation de pilotage fonctionne. Un comité de convergence et un comité de coordination ont été mis en place. Tous les sous programmes ont construit leur système de management visuel Agile ainsi que deux territoires en région. Ils peuvent s’évaluer grâce à un outil d’autodiagnostic de maturité Agile défini spécifiquement.
La coordination avec le programme gérant les évolutions SI est opérationnelle.
Des séminaires d’arbitrage et d’accélération ont été organisés pour traiter des cas difficiles.
Des formations packagées ont été livrées et déroulées pour une trentaine de collaborateurs et l’ensemble des méthodes utilisées ont été formalisées dans un book de référence qui a été largement diffusé. Des formations sont réalisées pour les nouveaux arrivants sur le plateau projet.
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