L’industrie aérospatiale est entrée dans une nouvelle phase de transformation profonde, marquée par des ruptures majeures par rapport à ses logiques historiques. C’est un véritable changement de paradigme, qui s’opère notamment à travers 4 mutations d’ampleur :
- Une accélération de la transition écologique,
- L’avènement de nouveaux acteurs,
- Une digitalisation massive,
- De nouveaux équilibres géopolitiques et industriels
Dans cette nouvelle ère, la performance globale se mesure à travers l’efficacité énergétique, les délais de mise sur le marché et les coûts, l’exploitation de la data et la souveraineté technologique et industrielle.
C’est dans ce contexte que nous avons mené au printemps 2025 une série d’entretiens approfondis avec des dirigeants européen du secteur Aérospatial & Défense. L’objectif : comprendre comment ces mutations participent à transformer les organisations, les métiers, et surtout, les dynamiques humaines au cœur de cette industrie. Car si les avancées technologiques sont une composante certaine du futur de l’industrie aérospatiale, une conviction s’impose : la réussite de cette transformation passera par l’humain !
Des mutations majeures qui redéfinissent les règles du jeu
Le secteur aérospatial est donc aujourd’hui confronté à des transformations profondes, systémiques, qui ne revêtent plus seulement des aspects techniques ou économiques.
Transition écologique : l’accélération
La pression réglementaire, les attentes sociétales et les engagements climatiques portés par les nations poussent les industries à revoir leurs fondamentaux, et le secteur aérospatial n’y échappe pas. L’objectif n’est plus seulement de voler plus vite, plus loin, mais de voler « mieux », en engendrant moins d’émissions, moins de bruit et une empreinte environnementale réduite. De la conception aux opérations, cela implique une refonte profonde des chaînes de valeur.
De nouveaux acteurs qui bouleversent les codes
Le New Space, porté par un écosystème de startups agiles aux modèles économiques disruptifs, bouleverse les équilibres historiques propres au secteur et bouscule les habitudes de ses acteurs historiques. Ces nouveaux entrants imposent notamment des cycles de développement plus courts, une culture du risque de plus en plus assumée et une capacité certaine à attirer des talents en quête de sens et de challenge. Pour les acteurs traditionnels, l’adaptation est incontournable, au risque, sinon, de voir leur attractivité et leur leadership s’éroder à vitesse grand V.
Digitalisation : des avancées aux impacts massifs sur l’activité
La digitalisation bouleverse en profondeur les pratiques du secteur, et les solutions avancées qui sont désormais à la portée des industriels (IA, modélisation, jumeaux numériques, automatisation…), redéfinissent tout bonnement la manière de concevoir, produire, maintenir et piloter un système complexe. Au cœur de ces technologies, la donnée devient alors un véritable actif stratégique et sa maîtrise conditionne en grande partie de nombreux aspects de la réelle valeur du produit, qu’elle soit conduite par la performance opérationnelle, la maintenance, la personnalisation des services ou encore la souveraineté technologique.
De nouveaux équilibres géopolitiques
La guerre en Ukraine, les tensions sino-américaines et les enjeux de souveraineté européenne ont replacé l’autonomie stratégique au cœur des priorités. Les industriels doivent sécuriser leurs chaînes d’approvisionnement, relocaliser certaines productions critiques, et plus que jamais renforcer leur capacité à innover de manière indépendante.
Dans ce nouveau paradigme, on comprend bien que la performance globale ne se mesure plus uniquement à l’aune de la puissance ou de la vitesse. Elle s’évalue désormais à travers quatre dimensions clés : la sobriété énergétique, la rapidité de mise sur le marché, la capacité à exploiter la donnée comme levier de valeur, et la souveraineté technologique.
Des défis humains à relever
Ces mutations ne sont pas neutres pour les organisations et ne se résument pas à une simple évolution technique ou environnementale. Elles posent aussi des défis humains majeurs et souvent sous-estimés, que les dirigeants que nous avons interrogés ont clairement identifiés. De ces entretiens, sept défis majeurs ont émergé, tous interconnectés, et tout porteurs de risques concrets s’ils ne sont pas convenablement relevés.
Faire face à la pénurie de talents qualifiés
Les entreprises du secteur font face à une tension de plus en plus croissante sur les profils techniques clés : ingénierie système, cybersécurité, data science, intelligence artificielle… Or, les viviers sont insuffisants, et la concurrence est rude avec d’autres secteurs plus attractifs en termes de rémunération ou de flexibilité. Selon le rapport Engineering and R&D 2023 de Bain & Company, la pénurie de talents dans l’ingénierie et la R&D atteint +73 %.
« Ingé software : mission impossible ! Il y a une forte demande de bons programmeurs et DevOps. Aujourd’hui, il est compliqué de recruter des gens compétents et prêts à prétendre à un salaire moindre qu’ailleurs. »
« Pour faire les bons « trade-off » nous recherchons de bons Ingénieurs Systèmes mais il est très difficile d’en trouver ! »
« On est clairement en retard ! Nous recherchons des compétences relatives à la fusion de données un peu plus intelligente et tout ce qui est LLM. »
Si ce défi n’est pas relevé, les entreprises risquent de voir leur capacité d’innovation freinée, leur dépendance à des prestataires externes augmenter, et leurs projets critiques ralentir, faute de ressources internes disponibles.
Recruter des profils hybrides, à la fois techniques et leaders
Les entreprises recherchent des ingénieurs capables de naviguer entre expertise technique, vision système, leadership et agilité. Ces profils « couteaux suisses » sont rares, couteux, et souvent déjà en poste.
À défaut de mettre la main ces profils de plus en plus rares, les industriels s’exposent à un déséquilibre des équipes, à une surcharge des experts existants et finalement, à une perte d’agilité, face à des concurrents plus souples et mieux dotés en leadership technique.
« Nous recherchons des profils orientés industrialisation et capables d’adresser plusieurs expertises amont et aval. »
« Le profil type recherché est le Français expérimenté, ultra bon techniquement et très bon leader : une espèce de mouton à cinq pattes qui coûte cher ! »
« Les ingénieurs français sont très bien reconnus à l’international. En revanche, nous avons un problème culturel de mindset entrepreneurial : prise de risque et intuition. »
À défaut de mettre la main ces profils de plus en plus rares, les industriels s’exposent à un déséquilibre des équipes, à une surcharge des experts existants et finalement, à une perte d’agilité, face à des concurrents plus souples et mieux dotés en leadership technique.
Attirer et retenir les talents
En miroir du recrutement, la fidélisation devient un enjeu stratégique. Les jeunes ingénieurs sont volatiles. Ils veulent du sens, de la reconnaissance, et n’hésitent plus à envisager le changement d’entreprise. Toujours selon Bain & Company, 40 % des jeunes ingénieurs déclarent ainsi être susceptibles de changer d’emploi dans les six prochains mois. Si le New Space séduit par son dynamisme, il peine encore à attirer les profils expérimentés.
« Nous avons moins des problèmes d’attractivité que de rétention. Les jeunes ont rapidement de meilleures offres et plus personne ne craint de démissionner tous les deux ans ! »
« Dans le New Space, ce qui attire, c’est le challenge, le sens. Cependant, le facteur risque étant plus important, il est encore difficile d’attirer les profils expérimentés. »
« Quand les jeunes talents sont porteurs de ces transformations, c’est toute la société qui se transforme derrière, parce qu’ils ont cette légitimité. »
Sans la mise en œuvre de réelle stratégie de fidélisation, les entreprises du secteur s’exposent au risque de voir leurs équipes se renouveler à un rythme trop soutenu, perdant ainsi en stabilité, en cohésion et en capital d’expérience. A terme, ce cercle vicieux compromet à la fois la continuité des projets et la transmission des savoirs.
Répondre aux attentes des nouvelles générations
Les enquêtes et les portraits ne manquent pas pour illustrer les spécificités des générations Y et Z, qui représentent désormais plus de 40 % de la population active (Bain & Company, 2023). On retrouve, parmi des attentes très différentes de celles des générations précédentes, celles d’un management horizontal, d’un équilibre vie professionnelle/personnelle, et d’une entreprise alignée avec leurs valeurs.
« Les -30 ans ont des exigences fortes vis-à-vis du management : ils veulent être bien payés, ont un besoin de sens et d’un équilibre vie privée / pro. »
« Je crois aux organisations “flat”, propices au développement de l’autonomie, la responsabilisation et à l’intelligence collective. »
« Ce serait bien de réconcilier spatial et écologie, car les jeunes ne travaillent plus pour les industries qui polluent. »
Le New Space est globalement perçu comme un accélérateur de carrière. Contrairement aux grands groupes traditionnels, souvent marqués par des hiérarchies rigides et des parcours balisés, les startups du spatial permettent souvent aux jeunes ingénieurs de piloter des projets entiers, de participer à des décisions stratégiques, et d’expérimenter une grande variété de missions en peu de temps.
« Dans le contexte New Space, les jeunes acquièrent une expérience et des responsabilités qu’ils ne pourraient pas avoir ailleurs aussi rapidement. »
Ignorer ces nouvelles attentes pourrait entraîner un désengagement croissant, une désaffection pour les métiers industriels, et une difficulté accrue à recruter dans les filières techniques, déjà en tension.
Assurer le transfert et la circulation des savoir-faire
D’ici 2030, un tiers des actifs actuellement en emploi seront partis à la retraite (France Stratégie – Les métiers en 2030). Cela signifie que des milliers de professionnels expérimentés, souvent porteurs de savoir-faire rares, tacites et non documentés, quitteront le secteur dans les prochaines années.
« Le transfert de compétences est un sujet crucial qui fait l’objet d’un processus spécifique piloté par les RH. »
« On a un pool d’anciens retraités de l’industrie qui sont des référents dans leur domaine : ils ont une valeur inestimable et nous font gagner du temps ! »
« Les grands groupes institutionnels devraient développer les expertises et en faire bénéficier les plus petits qui ont moins de moyens. Cela pourrait faire évoluer les mentalités. »
Le transfert de compétences devient ainsi un véritable enjeu de continuité industrielle, au même titre que la gestion des risques ou la cybersécurité.
Apprendre différemment, tout au long de la vie
Selon le modèle 70-20-10 du Center for Creative Leadership, 70 % des apprentissages viennent de l’expérience sur le terrain. Pourtant, les démarches de formation sont encore trop centrées sur des formats descendants et peu adaptés aux réalités opérationnelles.
« On dépense mal notre budget formation ! Si on considère que la formation, c’est 10 % de ce que l’on doit savoir, 90 % devrait être consacré à du mentoring, du on-the-job training, du développement entre pairs… »
Favoriser la diversité et l’inclusion
Aujourd’hui, moins de 30 % des salariés de l’industrie sont des femmes (Communiqué Industri’Elles, 8 mars 2024). La diversité reste en outre faible tant sur le plan du genre que des origines ou des parcours professionnels.
« Les figures emblématiques de la tech et du spatial, ce ne sont pas des gens comme moi ! Je croise que des startups qui me disent : regardez, moi je suis inclusif, j’ai une fille au COMEX, au RH et à la Com. »
« Sur 20 salariés, nous comptons seulement 3 femmes. Les candidates sur les postes techniques sont rares car le vivier de femmes dans les filières scientifiques est faible. »
« Je souhaite que la France attire les talents du monde et sans entre-soi : âge, profils, culture, sexe… »
Cet immobilisme en matière de diversité participe concrètement à nuire à l’image du secteur auprès des jeunes générations et à perpétuer des biais organisationnels qui limitent de plus en plus l’attractivité du secteur.
Quatre leviers pour replacer l’humain au cœur de la transformation
Face à tous ces défis, des ajustements « à la marge » ne suffiront pas. Il est nécessaire d’embrasser ce nouveau paradigme et de repenser en profondeur les leviers d’engagement, de développement et de gouvernance. Dans cet effort, nous pouvons identifier quatre leviers clés qui peuvent guider ce retour à l’humain.
- Des politiques RH ambitieuses et inclusives
Les politiques RH doivent évoluer pour répondre aux nouvelles attentes des talents et aux exigences de transformation du secteur. Ces évolutions impliquent notamment :
- Une expérience collaborateur repensée, de l’onboarding à la mobilité interne.
- Une marque employeur forte, qui valorise les engagements environnementaux, la diversité et l’impact sociétal.
- Des dispositifs de recrutement plus ouverts, favorisant les profils atypiques, les reconversions, et les talents internationaux.
- Une politique de rémunération et de reconnaissance équitable, adaptée aux aspirations des jeunes générations.
- Des stratégies de Learning & Development repensées
Il ne s’agit là plus seulement de former, mais de construire une véritable organisation apprenante, capable d’évoluer en continu. Cela suppose :
- De repenser les formats : moins de formation descendante, plus de mentoring, de codéveloppement, de peer learning.
- De valoriser l’apprentissage informel
- De structurer le transfert de compétences : binômes intergénérationnels, communautés de pratiques, capitalisation des savoirs critiques.
- D’intégrer les enjeux IA et data dans les parcours de formation, pour anticiper les évolutions des métiers.
- Une culture managériale forte et incarnée
On le sait, le rôle du manager est central dans la transformation humaine. Il ne s’agit plus seulement de piloter la performance, mais de donner du sens, d’écouter, de faire grandir. Pour cela, les entreprises doivent peuvent mettre en place des actions concrètes :
- Former les managers aux soft skills, à la posture de coach, à la gestion intergénérationnelle.
- Renforcer la proximité managériale, notamment dans les environnements hybrides ou multisites.
- Valoriser les comportements managériaux exemplaires, en les intégrant aux critères d’évaluation.
- Créer des espaces de dialogue, de feedback et de reconnaissance.
- Des modes de fonctionnement clairs et responsabilisants
Dans un environnement aussi complexe et interconnecté que celui de l’aérospatiale, les organisations ont parfois accumulé des strates de gouvernance, de reporting et de processus qui freinent l’agilité et diluent les responsabilités. Il ne s’agit pas ici de tout simplifier à l’extrême, mais plutôt clarifier ce qui doit l’être, fluidifier ce qui peut l’être, et responsabiliser là où c’est possible. Dans les faits, cela passe notamment par :
- Une clarification des rôles et responsabilités, pour éviter les zones grises et les doublons.
- Une simplification de la gouvernance, en réduisant les niveaux hiérarchiques et en fluidifiant la prise de décision.
- L’encouragement à la transversalité, via des projets multi-métiers, des plateformes collaboratives, et des logiques de réseau.
- La favorisation de l’autonomie, en donnant aux équipes les moyens d’agir et de décider à leur niveau.
L’industrie aérospatiale a toujours été un terrain d’innovation, de conquête et d’excellence technologique. Mais elle est appelée aujourd’hui à relever un autre défi, tout aussi stratégique : celui de sa transformation humaine.
Les mutations que traverse le secteur ne pourront être pleinement appréhendées sans une mobilisation forte autour des enjeux humains. Car derrière chaque technologie, chaque chaîne de valeur, chaque trajectoire industrielle, il y a des femmes et des hommes qui conçoivent, qui décident, qui transmettent, qui innovent.
Les dirigeants que nous avons rencontrés ne manquent ni de lucidité, ni de volonté. Ils formulent des attentes claires : plus de diversité, plus de coopération, plus de leadership incarné. Ils appellent à des organisations plus lisibles, plus apprenantes, plus responsabilisantes. Et ils savent que cette transformation ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, levier par levier.
